Retail, Travel Retail e nuovi format stanno modificando il modo in cui il Wine arriva al cliente.
Cambiano le location, il ruolo degli operatori, il rapporto tra brand e insegna, le persone necessarie per l’execution e le capacità richieste per sviluppare una rete.
La ricerca osserva questi assetti attraverso casi e situazioni concrete: format proprietari, piattaforme internazionali, partnership con operatori, prime aperture e passaggio alla scala.
La ricerca segue il passaggio dall’accesso al cliente ai format, dalle prime aperture allo sviluppo della rete e all’apparato documentale.
Nel Wine la relazione con il cliente passa sempre più spesso attraverso assetti diversi dalla distribuzione tradizionale.
Hospitality, vendita diretta, Retail, Travel Retail e piattaforme internazionali avvicinano il produttore a occasioni di consumo e acquisto differenti.
Un’impresa può gestire direttamente una location, portare un proprio format dentro una rete gestita da terzi, utilizzare la piattaforma commerciale del gruppo cui appartiene o entrare in un concept sviluppato dall’operatore.
Cambiano così il rapporto con il cliente, le persone che rappresentano il prodotto, i dati disponibili e il grado di controllo sull’esperienza.
Il Travel Retail rende queste differenze particolarmente leggibili: assortimento, servizio, persone e operations devono funzionare nello stesso sistema, dentro location caratterizzate da traffico internazionale, orari estesi, vincoli di accesso e supply chain dedicate.
Nel Travel Retail i confini tra vendita, ristorazione ed esperienza stanno diventando meno netti.
I grandi operatori affiancano alle insegne dei brand concept propri, format sviluppati per singole location e soluzioni ibride Retail e Food & Beverage.
La scala internazionale permette di lavorare su assortimenti, servizio e spazi diversi in funzione di traffico, permanenza e occasione d’acquisto.
Lagardère Travel Retail utilizza entrambe le logiche: brand partner, concept proprietari e format sviluppati per specifici contesti. Nel Wine, Vino Volo rappresenta uno dei casi più leggibili: l’insegna appartiene all’operatore e selezione dei vini, ambiente, hospitality e preparazione dello store team fanno parte dello stesso sistema.
In altri casi il format arriva dal brand e viene adattato al Travel. La stessa organizzazione può quindi sviluppare un’insegna propria, integrare un concept con un produttore o trasferire un format esistente in una nuova location.
I casi osservati mostrano configurazioni differenti. Cambiano il perimetro diretto dell’impresa, il ruolo dell’operatore e il luogo nel quale risiedono le capacità necessarie.
Masi porta la propria esperienza in contesti differenti. La Masi Wine Experience riunisce hospitality, ristorazione e vendita diretta; all’Aeroporto di Verona identità e proposta restano Masi, mentre la gestione operativa è affidata a Lagardère Travel Retail Italia.
Bottega utilizza un format riconoscibile in più contesti. Il Prosecco Bar raccoglie prodotto, food pairing, ambiente e riferimenti al bacaro veneziano in una proposta trasferibile tra aeroporti, resort, shopping center e altre location, con execution affidata anche a operatori diversi.
Mionetto utilizza una piattaforma internazionale. Relazioni con retailer, attivazioni e sviluppo del Global Travel Retail vengono gestiti attraverso Henkell Freixenet, rendendo disponibili al brand capacità che non devono essere ricostruite interamente nella singola organizzazione.
Villa Sandi entra nel format dell’operatore. A Venezia, deCanto è un’insegna Lagardère nella quale Villa Sandi contribuisce con vini, pairing e contenuto territoriale. Prodotto, assortimento, servizio e spazio vengono così costruiti dentro lo stesso sistema operativo.
Tra il format e l’apertura di una location cambiano natura, tempi e responsabilità del progetto.
Assortimento, spazio, persone, forniture e lavori devono convergere sulla stessa data di opening. Nei contesti Travel entrano anche accessi, sicurezza, orari estesi e vincoli definiti con il landlord.
Una modifica dell’assortimento può cambiare stock, attrezzature e spazi di servizio. Una diversa modalità di vendita incide sui profili dello store team. Ritardi nel fit-out o nelle forniture possono spostare formazione, allestimento e apertura.
Su una singola location molte criticità possono essere assorbite. Con più aperture in programma, progettazione, lavori, recruiting, formazione e forniture devono invece avanzare secondo una sequenza comune.
Nel Retail e nel Travel Retail il fabbisogno di persone non coincide semplicemente con un numero di addetti. Orari, flussi, clientela internazionale, standard di servizio e conoscenza del prodotto definiscono il profilo realmente necessario.
Store Manager e team devono essere selezionati, formati e resi operativi in tempo per l’opening. Quando le aperture sono ravvicinate, recruiting e training entrano direttamente nel calendario di sviluppo.
Fit-out, visual, recruiting, formazione, tecnologia, attrezzature e logistica possono inoltre coinvolgere specialisti differenti. La qualità tecnica resta essenziale, ma conta anche la capacità di seguire più location e di intervenire rapidamente quando il progetto cambia.
Accanto ai format dei brand, gli operatori internazionali sviluppano insegne proprie costruite per location, traffici e occasioni d’acquisto specifiche.
Per un’insegna propria il punto di partenza può essere la location prima ancora del brand. Traffico, superficie, permanenza del cliente, fascia di prezzo e occasione di consumo orientano assortimento, categorie, layout e modalità di servizio.
Prodotto, food pairing, packaging, conservazione, attrezzature, design, visual, sistemi di vendita, recruiting, training e replenishment possono essere distribuiti fra soggetti diversi. Alcuni intervengono nello sviluppo iniziale; altri devono accompagnare le aperture successive.
Le prime location rendono misurabili rotazioni, stock, margini, produttività, profilo dello store team, efficacia della formazione e carico sulla struttura centrale. La seconda e la terza apertura possono mostrare con maggiore chiarezza ciò che è già trasferibile e ciò che continua a dipendere dal team che ha costruito il progetto.
Un concept può funzionare bene in una location e avere ancora molto da dimostrare quando aumenta il numero delle aperture.
La prima concentra attenzione, management e risorse. Le successive rendono più leggibili dipendenze, capacità trasferite e carico reale sulla struttura.
Le prime location producono dati su vendite, margini, traffico, conversione, ticket, mix, stock, replenishment e produttività.
Mostrano però anche quanto tempo richiede un opening, quante persone della struttura centrale devono essere presenti, quanto training serve prima che lo store team diventi autonomo, quali partner generano ritardi e quali parti del format devono essere adattate.
Quando cresce il numero delle location aumenta anche la complessità: più Store Manager, più persone da inserire, più stock da distribuire, più fit-out contemporanei, più interfacce con landlord, fornitori e partner.
Attività inizialmente presidiate direttamente dal team di progetto devono progressivamente passare alla rete o a funzioni dedicate.
Anche il piano di sviluppo cambia lettura. Il numero delle aperture è immediatamente visibile; meno evidente è la disponibilità concreta di manager, persone, formazione, fornitori, sistemi e struttura centrale necessaria per realizzarle nei tempi previsti.
Il punto di partenza è la situazione concreta: una nuova location, un format da mettere a punto, un piano di aperture, un’insegna proprietaria o una rete che deve crescere.
La lettura riguarda allora ciò che serve per realizzare il progetto: quali capacità sono necessarie, dove risiedono, quali sono già disponibili e quali devono essere selezionate, costruite o coordinate attraverso partner esterni.
Persone, recruiting, formazione, responsabilità, specialisti e tempi di attivazione diventano parte della stessa verifica dell’execution.
Il lavoro può così accompagnare un progetto definito dalla costruzione del team alle prime aperture, mantenendo leggibili ciò che funziona, ciò che dipende ancora da presidi eccezionali e ciò che può essere trasferito alla rete.
La ricerca offre una base di osservazione. Applicata a un progetto concreto, consente di mettere a fuoco capacità necessarie, ruoli, persone, partner e condizioni operative che separano il format dalla sua effettiva realizzazione.
Per approfondire una situazione specifica è possibile avviare un primo confronto con Minerva Consulting Group.
Richiedi un contatto di approfondimentoLa base di ricerca raccoglie operatori, format, location, imprese, persone e fonti utili a ricostruire come cambia l’accesso al cliente nei diversi assetti osservati.
I casi vengono seguiti anche oltre la singola apertura: struttura del format, modalità di gestione, ruoli, partner, sviluppo della rete e capacità necessarie per accompagnarne l’execution.
Fonti societarie e istituzionali, materiali delle imprese, documentazione degli operatori e delle location permettono di mantenere distinta l’evidenza pubblica dalla successiva lettura MCG.
Il Research Book collega accesso al cliente, assetto del format, persone, partner, prime aperture, sviluppo della rete e capacità necessarie per sostenere l’execution. L’obiettivo è conservare la sequenza e le relazioni che il dossier pubblico può mostrare solo in forma selettiva.
La ricerca parte da casi pubblicamente documentabili e distingue il ruolo del produttore, dell’operatore, dell’insegna e dei soggetti che contribuiscono all’execution.
Una stessa presenza Retail può corrispondere a configurazioni molto differenti: gestione diretta, format del brand affidato a terzi, piattaforma internazionale di gruppo oppure concept sviluppato dall’operatore.
Quando le informazioni lo consentono, l’osservazione prosegue sulla fase di apertura e sviluppo: assortimento, persone, partner, formazione, stock, economics e capacità della struttura di sostenere più location.
Le interpretazioni MCG sono mantenute distinte dalle evidenze riportate dalle fonti. Dove un’informazione non è pubblicamente disponibile, la ricerca non attribuisce all’impresa assetti organizzativi o modalità operative non documentate.