Minerva verifica l’assetto attuale rispetto a crescita, internazionalizzazione, add-on e autonomia richiesti dal piano, isolando i rischi rilevanti per l’investimento e le priorità post-deal.
La verifica parte da ciò che il piano richiede: livelli decisionali e responsabilità, autonomia, profondità manageriale e dipendenze rilevanti.
Seconda linea, ampiezza delle responsabilità e autonomia dei responsabili definiscono la profondità effettiva del management oltre il vertice.
Deleghe, livelli decisionali e responsabilità mostrano come sono distribuite le decisioni e dove permane una concentrazione non coerente con l’autonomia richiesta dal piano.
Relazioni con clienti, processi e decisioni concentrati in singole persone vengono ricondotti alle componenti del piano che ne dipendono.
Crescita, internazionalizzazione e add-on vengono letti rispetto alle capacità disponibili al closing e ai rafforzamenti necessari nel post-deal.
La lettura si concentra sulla distanza tra l’assetto disponibile al closing e quello richiesto dal value creation plan.
Volumi, nuovi canali e obiettivi commerciali richiedono responsabilità e capacità di execution coerenti con la scala prevista dal piano.
L’espansione su nuovi mercati richiede responsabilità commerciali, operations e controllo coerenti con la scala e con il grado di autonomia previsti.
L’integrazione di add-on richiede responsabilità definite su reporting, operations, coordinamento manageriale e tempi di integrazione.
L’autonomia richiesta post-deal viene confrontata con il grado effettivo di concentrazione delle decisioni al closing.
L’analisi si concentra sui temi organizzativi materiali per l’investimento: assetto decisionale, management depth, dipendenze e capacità di execution.
Dal piano vengono isolati i temi organizzativi che condizionano crescita, autonomia manageriale, integrazione e continuità delle responsabilità.
Deleghe, reporting, organigrammi, responsabilità formalizzate, dati e interviste selettive documentano l’assetto effettivo.
Decision rights e accountability vengono ricostruiti rispetto all’autonomia richiesta dal piano.
Seconda linea, continuità delle responsabilità e dipendenze da singole persone vengono confrontate con la capacità di execution richiesta.
I rilievi vengono selezionati per impatto sulla tesi, rischio di execution e conseguenze sulle priorità post-deal.
La restituzione distingue evidenze, rilievi materiali e implicazioni per la decisione d’investimento e per il value creation plan.
Sintesi dei rilievi materiali e delle implicazioni per la tesi d’investimento.
Concentrazione delle decisioni, key-person dependency, gap di management depth e responsabilità non coerenti con il piano.
Componenti del piano interessate dai rilievi e relativi rischi di execution.
Deleghe, responsabilità, inserimenti manageriali e rafforzamento della seconda linea da incorporare nelle priorità successive al closing.
Normalmente 3–5 temi direttamente collegati alla tesi d’investimento.
Incarico circoscritto, normalmente sviluppato in 2–3 settimane.
Regia senior e competenze selezionate in funzione dell’operazione e dei temi analizzati.
Analisi applicata
Tecnica Group, SIDI, Mondeox e CORE analizzati rispetto a vantaggio competitivo, capacità industriale, management, integrazione e ruolo del capitale.
Leggi l’analisi →La due diligence organizzativa integra le altre diligence e resta distinta dalle verifiche finanziarie, legali, fiscali, commerciali e industriali. Il perimetro resta circoscritto agli elementi organizzativi con impatto sulla tesi e sulle priorità post-deal.
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