Minerva Consulting Group
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Research Book e Observatory
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Milano · Via Monte di Pietà 21 · 20121 Milano

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Advisory
Impresa
Organizzazione e management
Ruoli, deleghe e seconda linea quando cambia il funzionamento dell’impresa.
Due diligence organizzativa dell’impresa
Persone, responsabilità e dipendenze prima di una crescita o di un passaggio rilevante.
Crescita e assetti dell’impresa
Soci, continuità, investimenti e capitale quando l’impresa entra in una nuova fase.
Fondi e investitori
Due diligence organizzativa per investitori
Management, seconda linea e dipendenze rispetto alla tesi d’investimento e al post-deal.
Pre-diligence industriale
Processi, asset, know-how, filiera e dipendenze da verificare prima della diligence.
Ricognizione per tesi d’investimento
Imprese, persone, tecnologie e capacità rispetto a una tesi d’investimento.
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Identità, storia e lettura dell’impresa costruita sul campo.
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Dalle persone alla leadership, all’organizzazione e agli incarichi Advisory.
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Imprese, retail, management, filiere e trasformazioni.
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Prodotto, filiera, competenze industriali e persone.
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Imprese, competenze, filiera e trasformazioni nel sistema Montebelluna.
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Filiera reale, specialisti e relazioni che sostengono il sistema Wine.
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Minerva Consulting Group
Dal 1995 · Italia

Advisory

Organizzazione, management, proprietà, sviluppo e investimenti.

01 / Advisory

Incarichi per imprese e investitori.

Impresa
01

Organizzazione e management

Ruoli, deleghe e seconda linea quando crescita o cambiamenti nel vertice richiedono maggiore autonomia manageriale.

Approfondisci →
02

Due diligence organizzativa dell’impresa

Ruoli effettivi, autonomia delle persone, concentrazione delle decisioni e punti di fragilità prima di un passaggio rilevante.

Approfondisci →
03

Crescita e assetti dell’impresa

Proprietà, soci, continuità e capitale quando crescita, successione o nuovi investimenti aprono alternative da valutare.

Approfondisci →
Fondi e investitori
04

Due diligence organizzativa per investitori

Autonomia del management, tenuta della seconda linea e concentrazione delle decisioni rispetto alla tesi d’investimento e al piano.

Approfondisci →
05

Pre-diligence industriale

Persone chiave, know-how, risorse produttive, filiera e relazioni vengono messi in relazione con i fattori da cui dipende la tesi.

Approfondisci →
06

Ricognizione per tesi d’investimento

Perimetro, soggetti, relazioni, filiera e territorio per individuare i nodi rilevanti e selezionare gli approfondimenti.

Approfondisci →
Lettura trasversale

Quando rilevanti per il mandato, tecnologie digitali e AI vengono considerate insieme a processi, informazioni, responsabilità e capacità richieste.

02 / Impresa

Chi decide, quanto è autonoma la seconda linea, dove restano concentrazioni critiche.

L’assetto si legge attraverso deleghe, autonomia, relazioni chiave e sostituibilità delle persone che presidiano passaggi essenziali.

Concentrazione nelle persone chiave

Clienti chiave, relazioni, competenze tecniche e passaggi operativi o commerciali possono essere presidiati da una sola figura o da un gruppo ristretto. La verifica riguarda ciò che può essere trasferito, delegato o sostituito senza perdere continuità.

Prima e seconda linea

Titoli e organigramma descrivono la struttura formale. Conta chi assume effettivamente le scelte, con quali deleghe e con quale margine di autonomia.

Proprietà, vertice e management

Nuovi soci, successione generazionale o cambiamenti nella direzione ridisegnano deleghe, confini di ruolo e rapporto tra proprietà e management.

03 / Sviluppo

Nuove iniziative, partnership e operazioni.

Una nuova iniziativa, un’acquisizione, una partnership industriale o una tecnologia da sviluppare o integrare richiedono scelte su economia, assetto operativo, risorse e capitale.

Sviluppo di nuove iniziative

Mercato, economia, capacità industriali e commerciali e risorse disponibili definiscono se sviluppare l’iniziativa nella struttura esistente o con una propria autonomia.

Partnership, acquisizioni e aggregazioni

Accordi industriali e acquisizioni portano nello stesso perimetro persone, processi e competenze differenti. Ruoli, integrazione e guida manageriale ne definiscono l’assetto operativo.

Spin-off, carve-out e nuove società

Tecnologie, asset o competenze sviluppati internamente possono essere separati e dotati di una struttura propria. Team, filiera, proprietà, risorse finanziarie ed economia dell’iniziativa definiscono le condizioni di partenza.

04 / Verticali

Tre sistemi seguiti nel tempo.

Fashion & Luxury, Sportsystem e Wine concentrano esperienze, relazioni e basi documentali maturate in momenti e con profondità diverse.

Dal 1995

Fashion & Luxury

Retail, organizzazione, management e sviluppo internazionale.

Dal 1995 Minerva lavora su reti retail, assetti organizzativi, percorsi manageriali e sviluppo internazionale nel Fashion & Luxury.

Oggi · Jewelry

La lettura si estende alla gioielleria accessibile, alle insegne, alla filiera, ai nuovi format e ai cambiamenti proprietari che stanno ridefinendo il perimetro del settore.

Fashion & Luxury
Asolo · Montebelluna

Sportsystem

Prodotto, competenze tecniche, filiera e traiettorie manageriali.

Passaggi proprietari, percorsi manageriali, fornitori e competenze distintive vengono ricostruiti nel tempo insieme alle relazioni di filiera.

Dossier + Research Book

Cronologie, operazioni, persone e fonti sono raccolte in una base documentale proprietaria che consente di seguire traiettorie, continuità e cambiamenti del sistema.

Sportsystem
Veneto

Wine

Filiera, ruoli, competenze distribuite e cambiamenti proprietari.

Ruoli manageriali, competenze distribuite, relazioni di filiera e passaggi di proprietà vengono letti insieme per ricostruire come cambia il sistema.

Tre dossier

Il sistema che non si vede, L’organizzazione reale e Quando entra il capitale approfondiscono filiera, funzionamento organizzativo e cambiamento del perimetro proprietario.

Wine