Minerva Consulting Group

Advisory / Investitori

Pre-diligence industriale.

Minerva ricostruisce le capacità dalle quali dipende realmente una tesi: persone, competenze, relazioni, organizzazione e risorse produttive, dentro e fuori l’impresa.

Private Equity · Family Office · Investitori industriali

01 / Capacità reale

Una capacità esiste nel modo in cui persone, competenze e risorse riescono a produrre insieme un risultato.

L’analisi non si ferma a organigrammi, impianti e procedure. Cerca dove risiedono realmente sapere, giudizio, coordinamento e capacità di risposta.

Persone e competenze

Chi porta il sapere tecnico, commerciale o organizzativo; chi possiede esperienza e giudizio difficili da sostituire; quali competenze sono diffuse e quali concentrate in poche persone.

Interfacce

Chi collega funzioni e competenze diverse, chi traduce tra produzione, sviluppo, qualità, commerciale e fornitori, chi risolve le eccezioni quando il processo formale non basta.

Organizzazione reale

Ruoli e responsabilità vengono confrontati con il modo in cui il lavoro avviene davvero: chi viene consultato, dove salgono le decisioni, quali relazioni sostengono il funzionamento quotidiano.

Filiera e territorio

Competenze specialistiche disponibili presso fornitori, tecnici e imprese dell’area; figure professionali difficili da reperire, dipendenze esterne e relazioni che l’impresa deve saper governare.

La domanda non è soltanto se la capacità esista oggi, ma dove risieda, chi la tenga insieme e che cosa accada quando cambiano persone, proprietà, relazioni o assetto dell’impresa.

Minerva Intelligence

Sportsystem · una capacità distribuita nella filiera.

Materiali, stampi, industrializzazione, processo e qualità possono risiedere in imprese e persone differenti. Conta capire chi porta le competenze, quali figure fanno da nodo tra saperi diversi e quanto questa rete rimanga governabile quando cambiano persone, fornitori o assetti proprietari.

02 / Quando conta

Un’acquisizione modifica anche persone, relazioni e capacità che non compaiono nei prospetti.

Acquisizione · Integrazione

Le competenze restano, ma può cambiare il modo in cui lavorano insieme.

Nuovi riporti, nuove responsabilità, uscita dell’imprenditore, integrazione di funzioni e cambiamenti nei rapporti con clienti e fornitori possono modificare una capacità che prima dell’operazione appariva stabile.

Persone · Continuità

Non tutte le figure chiave sono visibili nell’organigramma.

Alcune persone sono portatrici di un sapere raro; altre collegano competenze che esistono già altrove. La loro uscita produce effetti diversi e richiede risposte diverse.

Territorio · Competenze

Anche la reperibilità delle competenze entra nella lettura.

La presenza sul territorio di tecnici, specialisti, fornitori e profili professionali specifici può rendere una capacità ricostruibile oppure trasformare una singola uscita in una dipendenza materiale.

03 / Messa alla prova

Il risultato osservato non dice ancora da dove venga la capacità.

La lettura ricostruisce che cosa sostiene oggi quel risultato e che cosa può cambiare quando cambiano persone, relazioni o assetto dell’impresa.

Prova corrente

Si parte dai risultati realmente ottenuti e si ricostruiscono le condizioni che li hanno resi possibili, evitando di attribuire automaticamente all’impresa capacità che possono dipendere da una configurazione contingente.

risultati ottenuti · continuità · eccezioni · variabilità · dipendenze non visibili · condizioni necessarie

Persone e nodi

Si distingue chi porta un sapere o un giudizio critico da chi collega persone e competenze, traduce tra funzioni diverse e rende possibile il coordinamento quando il lavoro esce dallo standard.

portatori di competenza · persone chiave · interfacce · coordinamento · giudizio · gestione delle eccezioni

Filiera e territorio

Si osserva quali capacità risiedono fuori dall’impresa, quanto sono governate e quali competenze o figure professionali risultano realmente reperibili nell’area in caso di sostituzione o crescita.

competenze esterne · fornitori specialistici · disponibilità locale · profili rari · sostituibilità · relazioni

Effetto dell’operazione

Un’acquisizione può modificare riporti, autorità, rapporti personali, relazioni con fornitori e modalità di collaborazione. Si verifica quindi che cosa resta stabile e che cosa deve essere ricostruito.

cambi di responsabilità · uscita del fondatore · integrazione di funzioni · relazioni esterne · nuovi assetti decisionali · continuità delle competenze

04 / Lettura per la decisione

La restituzione mostra non solo se una capacità esiste, ma da che cosa dipende e quanto può reggere il cambiamento.

Assunto

Che cosa deve saper fare realmente l’impresa affinché la decisione regga.

Evidenza

Quali risultati e riscontri mostrano oggi che quella capacità esiste.

Dipendenza

Dove risiedono persone, competenze, relazioni o interfacce dalle quali il risultato dipende.

Implicazione

Che cosa cambia per continuità, integrazione, crescita o necessità di ulteriori verifiche.

Output

L’investitore ottiene una lettura circoscritta delle capacità che contano per l’operazione: dove risiedono, chi le sostiene, quali dipendenze meritano attenzione e quali condizioni devono essere preservate o ricostruite.

Perimetro

Normalmente 3–5 assunti materiali per la decisione.

Tempi

Normalmente 2–3 settimane, in relazione all’accesso e ai temi selezionati.

Regia

Senior, con competenze specialistiche attivate dove servono.

Perimetro

La pre-diligence individua ciò che merita di essere approfondito; non sostituisce le verifiche specialistiche.

Quando emergono temi tecnici, ingegneristici, giuridici o altre verifiche specialistiche, vengono circoscritti e affidati alle competenze appropriate. Minerva mantiene la lettura complessiva delle implicazioni per la decisione.

Primo confronto

Si parte dalle capacità che la decisione presuppone.

Il confronto iniziale individua gli assunti materiali, le persone e le dipendenze che meritano di essere lette prima di ampliare il perimetro.

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