Minerva Intelligence · Dossier · Sportsystem · 2026

Capitale e competenza nello Sportsystem.

Proprietà e management possono cambiare rapidamente. Prodotto, competenze, relazioni e capacità industriale seguono tempi diversi.

Nello Sportsystem il vantaggio nasce raramente da un solo elemento. Si forma nella combinazione di prodotto, manifattura, filiera, marchio, relazioni e competenze. SIDI, Mondeox e CORE mostrano tre transizioni differenti; Tecnica porta lo stesso tema dentro un gruppo multibrand più maturo.

Dimensione, assetto e fase sono diversi. Il confronto riguarda il modo in cui elementi distintivi, leadership e sistema decisionale vengono ricomposti durante il cambiamento.

Tesi di lavoro

Il capitale amplia le opzioni. Il percorso dipende da tre scelte: che cosa preservare, dove collocare le decisioni, quali competenze aggiungere.

01 / Caso principale SIDI

Dare struttura manageriale a un’impresa specialistica.

SIDI concentra in pochi anni il passaggio da impresa storica guidata dal fondatore a un nuovo assetto proprietario e manageriale. Nell’ottobre 2022 Italmobiliare acquisisce il 100% della società su un enterprise value di €66 milioni.

Nel 2021 l’impresa è già redditizia: €37,9 milioni di ricavi e €7,4 milioni di EBITDA. Prodotto e competenza tecnica sono presenti; la nuova fase richiede una prima linea più articolata e processi più strutturati.

€37,9mRicavi 2021
€7,4mEBITDA 2021
€66mEnterprise value
100%Quota acquisita

La nuova prima linea

Con Davide Rossetti CEO, la prima linea si articola nelle principali aree dell’impresa: finanza, operations, marketing, commerciale e sviluppo prodotto. La documentazione dell’azionista descrive anche una revisione ampia dei processi e degli strumenti digitali.

Le professionalità interne restano parte del progetto mentre entrano competenze nuove. Il valore dell’assetto si misura nella qualità delle deleghe, dei processi e del coordinamento, insieme alla tenuta della competenza tecnica.

Sequenza osservabile

Nuova proprietà→ Nuova leadership→ Prima linea→ Processi e capacità→ Risultati da verificare

SIDI / evoluzione economica

Struttura e risultati: una relazione ancora da verificare.

AnnoRicavi €mEBITDA €mMargineNota
201928,03,211,4%Pre-acquisizione
202028,65,017,5%Pre-acquisizione
202137,97,419,5%Ciclo particolarmente favorevole del mercato cycling
202233,24,0 adj.12,0%Acquisizione nel quarto trimestre
202323,8−0,5 adj.−2,1%Normalizzazione del mercato e sviluppo del nuovo assetto
202431,70,8 adj.2,5%Recupero dei ricavi
202532,1−1,2 rep.−3,7%Prosecuzione degli investimenti organizzativi e commerciali
H1 202614,70,1 rep.0,9%Dato semestrale; EBITDA lievemente positivo

Fonte: elaborazione Minerva Consulting Group su documentazione Italmobiliare. I valori adjusted e reported non costituiscono una serie perfettamente omogenea; la distinzione viene mantenuta esplicitamente. Il dato H1 2026 si riferisce al solo semestre.

Il costo dell’anticipazione organizzativa

L’impresa sostiene costi di management e sviluppo mentre il recupero economico è ancora incompleto. La questione è se questo investimento migliori prodotto, efficacia commerciale, velocità decisionale e margine.

Domanda Intelligence

Quando l’investimento nella nuova struttura comincia a tradursi in leva economica e operativa?

La verifica è nell’esecuzione: decisioni più robuste, maggiore velocità e tenuta della competenza tecnica.

02 / Caso principale Mondeox

Ridefinire la leadership intorno a una piattaforma industriale già matura.

Mondeox parte da una piattaforma B2B che integra sviluppo, industrializzazione e produzione di calzature per una pluralità di clienti.

La formula “Our design, your brand” descrive un presidio che si estende dal progetto ai materiali, dai componenti alla filiera e alla produzione. Il valore sta nel trasformare un progetto in un processo industrialmente replicabile.

>€50mRicavi comunicati 2022
>1,5mPaia prodotte nel 2022
60%Quota acquisita da Eulero nel 2023
≈6.300Paia/giorno indicate per l’iniezione

Una piattaforma distribuita

Asolo concentra sviluppo e funzioni centrali; Romania e Ucraina ospitano attività produttive. Il presidio industriale nasce dalla relazione fra progettazione, materiali, processi, qualità, filiera e clienti OEM, non da un singolo impianto.

La piattaforma

Sviluppo→ Industrializzazione→ Iniezione / Produzione→ Brand cliente→ Mercato

L’evoluzione organizzativa non coincide con il deal

Interventi su processi, sistemi informativi e assetto interno risultano avviati dal 2022. Nel 2023 Eulero Capital acquisisce il 60% dell’impresa; la famiglia Florian mantiene una partecipazione e ruoli operativi.

Nel 2024 Emanuele Malacarne assume il ruolo di CEO e Manuel Florian quello di vicepresidente. L’ingresso del capitale si inserisce quindi in un percorso già avviato, mentre guida operativa e governance assumono una configurazione diversa.

Lettura

Il punto è rendere leggibile la distribuzione dei ruoli fra famiglia, CEO e governance, mantenendo saldo il presidio del nucleo industriale.

Lytos Professional: dalla piattaforma OEM al presidio diretto del mercato

Dal 2024 Lytos Professional utilizza le basi tecniche di Mondeox nei segmenti professional, safety ed emergency: prodotto, iniezione, materiali, produzione europea, certificazioni e durabilità.

Con il marchio proprietario Mondeox assume direttamente attività che nel modello OEM erano in parte presidiate dal cliente: gamma, marketing, distribuzione, gare, stock, credito e capitale circolante. Cambia così la posizione dell’impresa lungo la catena del valore.

Estensione della capacità

Capacità industriale→ Prodotto proprietario→ Brand e portfolio→ Canali e mercato→ Nuove responsabilità
Domanda Intelligence

Quali funzioni e responsabilità servono perché l’estensione verso il mercato rafforzi il nucleo industriale?

Il banco di prova sarà la ripartizione di persone, investimenti e attenzione manageriale fra piattaforma OEM e attività proprietarie.

Fonte: elaborazione Minerva Consulting Group su documentazione Mondeox, comunicazioni relative all’ingresso di Eulero Capital e informazioni professionali pubbliche. I dati economici precedenti e successivi all’operazione non vengono trattati come una serie omogenea senza preventiva verifica del relativo perimetro societario.

Prosegue · CORE / Tecnica Group / Lettura comparata
03 / Caso principale CORE Union / CAPiTA

Sviluppare un sistema già integrato mantenendone la focalizzazione.

CORE arriva all’ingresso di Wisequity VI con un modello industriale già definito: controllo del prodotto, manifattura, presenza internazionale e integrazione fra sviluppo, produzione e mercato.

Nel 2025 il gruppo indicava circa €50 milioni di ricavi, un EBITDA margin superiore al 25% e una presenza fortemente internazionale. Wise entra nel 2026 con un reinvestimento significativo dei fondatori e Martino Fumagalli ancora alla guida.

≈€50mRicavi 2025
>25%EBITDA margin 2025
>95%Ricavi fuori Italia
2026Ingresso Wisequity VI

Un’integrazione costruita sul prodotto

Union e CAPiTA hanno costruito un modello nel quale progettazione, engineering, prototipazione, materiali, industrializzazione, produzione e testing sono strettamente collegati. La manifattura è parte del modo in cui il prodotto viene sviluppato e controllato.

Il modello concentra il controllo diretto sulle attività che incidono su qualità, velocità di sviluppo e differenziazione, mantenendo selettivo il perimetro dell’integrazione.

Boot Division: estendere il sistema a una nuova categoria

La Union Boot Division nasce a Montebelluna nel 2024 e riunisce design, engineering, prototipazione, testing e supply chain, valorizzando anche materiali e conoscenze sviluppati negli attacchi.

Wise entra quindi in una fase di accelerazione, non di costruzione del modello industriale.

Domanda Intelligence

Dove può intervenire la nuova proprietà per accelerare lo sviluppo senza diluire focalizzazione, controllo del prodotto e redditività?

L’osservazione dei prossimi anni riguarda anche ciò che resta stabile: ruolo dei fondatori, prossimità fra prodotto e manifattura, velocità di sviluppo e autonomia delle specializzazioni.

La selettività dell’intervento diventa la variabile centrale.

Fonte: elaborazione Minerva Consulting Group su documentazione CORE, Union, CAPiTA, Union Boot Division e comunicazioni relative all’ingresso di Wise Equity.

04 / Caso evolutivo Tecnica Group

Governare integrazione, coordinamento e autonomia nello stesso gruppo.

In Tecnica convivono marchi, centri specialistici, funzioni comuni e siti produttivi. Il tema è governare livelli diversi di autonomia, coordinamento e integrazione nello stesso gruppo.

LOWA, Nordica, Rollerblade e Blizzard erano già entrati nel sistema in fasi diverse quando Italmobiliare investe nel 2017. Il capitale istituzionale si inserisce quindi in un gruppo che aveva già accumulato competenze, marchi e complessità.

€368mRicavi 2017
40%Quota Italmobiliare all’ingresso
€541,3mRicavi 2025
6Brand principali nel portafoglio

Integrare dove il controllo crea valore

Nel 2019 Tecnica aumenta la partecipazione in LOWA e acquisisce integralmente Riko Sport, principale componente produttiva della filiera. L’operazione porta sotto un presidio più diretto un’attività industriale strettamente connessa alla competenza di prodotto.

Condividere processi, preservare specificità

Il percorso SAP introduce una piattaforma comune di processi e sistemi. Il rollout LOWA del 2023 mostra l’altra faccia della standardizzazione: l’adozione può generare discontinuità operative prima che i benefici si consolidino.

Un sistema comune può aumentare coerenza senza rendere omogenei prodotto e competenze.

Centri specialistici, non centralizzazione

La geografia del gruppo resta articolata: Giavera ospita direzione, funzioni di gruppo, R&D e prototipazione; altri centri presidiano specializzazioni su sci, scarponi e calzature. L’integrazione può quindi aumentare senza spostare necessariamente la competenza verso la sede centrale.

Alpine Business Unit: coordinare senza fondere

Dal 2025 Tecnica, Nordica e Blizzard fanno capo alla Alpine Business Unit guidata da Luka Grilc. Nel 2026 il Product Council riunisce i management team dei tre brand su collezioni, conoscenze e priorità strategiche.

La Business Unit crea un livello intermedio fra autonomia e integrazione: i brand restano distinti, mentre alcune decisioni e occasioni di confronto vengono portate in una sede comune.

Domanda Intelligence

A quale livello va collocata ogni decisione: gruppo, business unit, brand, centro specialistico o sito produttivo?

L’accordo del luglio 2026 per il riacquisto da parte della famiglia Zanatta di un ulteriore 9,09% aggiunge una variabile di governance: maggiore controllo familiare, leadership manageriale esterna e presenza significativa di Italmobiliare possono convivere in un assetto nel quale proprietà, governance e gestione risultano distinti.

Fonte: elaborazione Minerva Consulting Group su documentazione Tecnica Group, Italmobiliare, LOWA, SAP e comunicazioni pubbliche della Alpine Business Unit. L’operazione del luglio 2026 è descritta secondo lo stato comunicato al momento della pubblicazione.

05 / Lettura comparata

Il capitale incontra architetture diverse.

Le differenze sono il punto. L’ingresso del capitale assume funzioni diverse a seconda di ciò che l’impresa sa già fare e di come sono distribuite leadership e decisioni.

Lettura SIDI Mondeox CORE Tecnica Group
Configurazione Specialista storico con forte patrimonio tecnico Piattaforma B2B / OEM già in evoluzione Sistema integrato e redditizio Gruppo multibrand articolato
Sequenza Capitale → leadership → prima linea → processi Organizzazione → capitale → governance → CEO esterno Integrazione industriale → nuova categoria → capitale Costruzione del gruppo → capitale → sistemi comuni → coordinamento
Asset distintivo Prodotto e competenza specialistica Industrializzazione, produzione, filiera e relazione OEM Prodotto, engineering, manifattura e cultura tecnica Brand, centri specialistici, capacità industriali e filiera
Movimento organizzativo Strutturare la prima linea Redistribuire responsabilità e aggiungere competenze Aggiungere selettivamente Orchestrare livelli diversi
Leadership / imprenditore Discontinuità proprietaria e nuova guida Famiglia presente con ruoli distinti dal CEO Founder reinvestono e restano coinvolti Controllo familiare e gestione manageriale progressivamente distinti
Verifica chiave Quale parte della nuova struttura genera leva economica? L’estensione verso il mercato rafforza il nucleo industriale? Dove aggiungere risorse senza perdere focalizzazione? A quale livello collocare le decisioni?
Lettura trasversale

Il denominatore comune non è l’operazione finanziaria. È la qualità delle scelte che collegano vantaggio competitivo, ruoli e decisioni.

Riferimenti di controllo

Tre benchmark isolano altrettanti passaggi ricorrenti.

MGM / PLAYSPORTL’aggregazione amplia il perimetro; l’organizzazione di gruppo richiede un lavoro ulteriore.
GarmontClosing, continuità e trasferimento della guida esecutiva possono seguire tempi differenti.
PinarelloLa competenza imprenditoriale può essere ricollocata mentre si costruisce una nuova prima linea.

SCARPA offre un controllo laterale: la managerializzazione precede l’ingresso del capitale e si articola ulteriormente nel tempo.

Prosegue · Dalla capacità all’organizzazione / Variabili di osservazione / Fonti

06 / Dalla capacità all’organizzazione

Ciò che genera valore determina dove devono stare competenze e decisioni.

L’organigramma fotografa una scelta, non la genera. L’analisi parte dall’elemento distintivo: dove risiede, quanto dipende da persone e pratiche, chi deve governarlo. Da qui si definiscono deleghe, sedi decisionali e modalità di transizione.

Motoreche cosa genera valore → Sededove risiede → Trasferibilitàquanto dipende da persone e pratiche → Decisionechi deve decidere → Assettodove collocare responsabilità e risorse
Scelte organizzative

Proteggere ciò che differenzia. Coordinare ciò che deve restare distinto ma lavorare insieme. Condividere ciò che trae vantaggio da una piattaforma comune. Integrare ciò che richiede responsabilità unitaria.

La sequenza cambia il compito.

Un investitore può entrare in un’impresa da strutturare, in un percorso già avviato o in un sistema maturo. Il lavoro richiesto a governance e management cambia di conseguenza.

La continuità non coincide con la permanenza.

Garmont e Pinarello mostrano che l’imprenditore può restare come presidente, presidio di prodotto o riferimento del brand mentre la guida esecutiva cambia. La continuità si misura nel trasferimento di deleghe e competenze, non nella sola presenza.

Il gruppo si costruisce nelle decisioni.

L’aggregazione amplia il perimetro. Il gruppo prende forma quando sono chiari i confini fra autonomie, piattaforme comuni e decisioni condivise.

Principio operativo

Una nomina manageriale produce valore quando ruolo, deleghe e confini decisionali sono già sufficientemente chiari.

07 / Variabili di osservazione 2026–2028

Che cosa osservare nella fase successiva.

Le ipotesi del dossier vanno verificate nel tempo. Per ciascun caso osserviamo risultati economici insieme a ruoli, deleghe, processi e qualità del coordinamento.

01 / Caso principale

SIDI

Leva della nuova struttura.

Struttura
Stabilità e autonomia della prima e seconda linea; qualità e velocità delle decisioni.
Prodotto
Continuità della competenza tecnica e traduzione in sviluppo, innovazione e nuove collezioni.
Processi
Effetti concreti di digitalizzazione, logistica e nuovi strumenti su tempi, errori e coordinamento.
Decisioni
Perimetro effettivo di CdA, CEO e funzioni.
Economia
Rapporto fra costo della nuova struttura, ricavi, margine industriale e ritorno degli investimenti.
02 / Caso principale

Mondeox

Assetto delle responsabilità.

Leadership
Ripartizione effettiva dei ruoli fra CEO, famiglia e governance.
OEM / proprietario
Allocazione di persone, investimenti e attenzione manageriale fra piattaforma industriale e attività rivolte al mercato.
Coordinamento
Relazione operativa fra Asolo, siti produttivi, sviluppo e filiera.
Presidio industriale
Tenuta del nucleo industriale e sviluppo del presidio commerciale e di brand.
Economia
Rendimento della piattaforma e qualità economica delle nuove iniziative, con perimetri distinti.
03 / Caso principale

CORE

Selettività dell’intervento post-Wise.

Governance
Evoluzione di deleghe e sistema decisionale dopo l’ingresso del nuovo azionista.
Founder
Mandato e ruolo operativo dei fondatori nella nuova fase.
Boot Division
Contributo della nuova categoria alla valorizzazione del patrimonio tecnico già presente in Union.
Management
Eventuale introduzione di nuove responsabilità senza sovrastrutturare il modello esistente.
Economia
Focalizzazione, marginalità e velocità nello sviluppo di mercati e categorie.
04 / Caso evolutivo

Tecnica Group

Equilibrio fra livelli di integrazione.

Alpine
Effetti della Business Unit e del Product Council su collaborazione, prodotto e differenziazione dei brand.
Decisioni
Distribuzione delle decisioni fra gruppo, business unit, brand, centri specialistici e siti produttivi.
Competenze
Tenuta delle specializzazioni che traggono valore dalla prossimità a brand, prodotto e territorio.
Governance
Evoluzione della relazione fra famiglia Zanatta, leadership manageriale e Italmobiliare.
Economia
Redditività e contributo dei processi comuni all’efficienza, preservando le specificità operative.

08 / Fonti e documentazione

Fonti, criteri e limiti della lettura.

Il dossier privilegia fonti primarie, societarie, istituzionali e tecniche.

Le fonti secondarie sono utilizzate per ricostruzioni storiche, dichiarazioni o informazioni non disponibili nella documentazione primaria.

I dati economici mantengono perimetro e definizione della fonte originaria; quando rilevante, valori reported e adjusted restano distinti.

La profondità dell’analisi varia in funzione della documentazione pubblicamente disponibile e della comparabilità dei relativi perimetri.

  • 01
    Relazioni finanziarie, annual report e sustainability report.
  • 02
    Comunicati ufficiali relativi a operazioni societarie e assetti proprietari.
  • 03
    Documentazione industriale, tecnica e organizzativa delle imprese.
  • 04
    Registri brevettuali e documentazione relativa alla proprietà intellettuale.
  • 05
    Studi istituzionali e qualificati di settore.
  • 06
    Stampa economica e specializzata utilizzata come fonte integrativa.
01 / Caso principale SIDI

Italmobiliare S.p.A.

Comunicazioni relative all’acquisizione del 100% di SIDI Sport

Luglio–ottobre 2022

Enterprise value, posizione finanziaria, quota acquisita e nuovo assetto.

Italmobiliare S.p.A.

Annual Report 2023

Sezione Portfolio Companies — SIDI Sport

Andamento economico, investimenti, struttura e contesto di mercato.

Italmobiliare S.p.A.

SIDI Sport — Company Profile / Key Financials al 31 dicembre 2024

2025

Serie storica 2019–2024 e distinzione fra valori reported e adjusted.

Italmobiliare S.p.A.

Annual Financial and Sustainability Report 2024

Sezione Portfolio Companies — SIDI Sport

Indicatori economici e operativi, investimenti e sviluppo della struttura.

Italmobiliare S.p.A.

Annual Financial Report 2025

Sezione Portfolio Companies — SIDI Sport

Ricavi, EBITDA e principali sviluppi dell’esercizio 2025.

Italmobiliare S.p.A.

Financial Results for the Year Ended December 31, 2025

Marzo 2026

Risultati annuali e principali componenti dell’andamento economico.

Italmobiliare S.p.A.

Interim Report at June 30, 2026

Agosto 2026

Ricavi, EBITDA e andamento del primo semestre 2026.

Italmobiliare S.p.A.

Focus on SIDI — Capital Market Day 2025

2025

Progetto organizzativo, commerciale e di sviluppo descritto dall’azionista e dal management.

02 / Caso principale Mondeox

Mondeox S.r.l.

Company / The Shoe Factory

Documentazione istituzionale

Storia, struttura e footprint industriale dell’impresa.

Mondeox S.r.l.

Private Label — Our Design, Your Brand

Documentazione aziendale

Modello OEM/private label, sviluppo e personalizzazione del prodotto.

Mondeox S.r.l.

Technologies — PU Outsole with Direct Injection

Documentazione tecnica aziendale

Tecnologia di iniezione diretta e piano di incremento della capacità produttiva.

Mondeox / Lytos Professional

Digital Company Profile

Edizione 2024

Investimenti industriali, terzo impianto robotizzato, capacità indicata e sviluppo del segmento professional.

CIGP — Compagnie d’Investissements et de Gestion Privée

Investment in a Leading High-Performance Footwear Manufacturer

Case study relativo all’investimento in Mondeox

Struttura dell’investimento, natura industriale dell’asset e footprint produttivo dichiarato.

Outdoor Magazine / Sport Press

Documentazione e interviste Mondeox

2023

Fonte integrativa per la ricostruzione storica, lo sviluppo produttivo e la filiera.

03 / Caso principale CORE Union / CAPiTA

Wise Equity / Wisequity VI

Documentazione relativa all’acquisizione della maggioranza di CORE

Maggio 2026

Ingresso del fondo e struttura generale dell’operazione.

Ethica Group — Debt Advisory

Operazione Wise Equity / CORE

26 maggio 2026

Struttura dell’operazione, dimensione del gruppo, export, redditività e continuità imprenditoriale.

Union Binding Company

About Us

Documentazione istituzionale

Modello industriale, focalizzazione, prodotto e manifattura.

Union Binding Company

Frequently Asked Questions

Documentazione aziendale

Stabilimenti e organizzazione della produzione.

Union Binding Company

The Box

Documentazione tecnica

Engineering, prototipazione e sviluppo prodotto.

CAPiTA Snowboards

The MotherShip — The Facility

Documentazione aziendale

Produzione, integrazione della fabbrica e struttura industriale.

CAPiTA Snowboards

Technology

Documentazione tecnica

Processi industriali e tecnologie produttive.

Union Boot Division

About Us

Documentazione aziendale

Montebelluna, engineering, prototipazione, testing e supply chain.

Registro brevettuale italiano

Brevetto IT1302744B1

Calzaturificio Piva S.p.A. · Inventore: Martino Fumagalli

Utilizzato esclusivamente per documentare la genealogia tecnica relativa agli attacchi da snowboard.

Area Studi Mediobanca

Report Winter Sports 2026

2026

Contesto competitivo, struttura del settore e posizionamento degli operatori.

04 / Caso evolutivo Tecnica Group LOWA / Moon Boot

Italmobiliare S.p.A.

Finalizzato l’accordo con Tecnica Group

30 novembre 2017

Operazione di ingresso nel capitale, partecipazione iniziale e struttura finanziaria dell’accordo.

Italmobiliare S.p.A.

Tecnica Group rafforza l’attività nel settore delle calzature outdoor: incremento della partecipazione in LOWA e acquisizione di Riko Sport

25 luglio 2019

Perimetro LOWA/Riko, dimensioni economiche, capacità produttiva e razionale industriale dell’operazione.

Italmobiliare S.p.A.

Annual Report 2023

Sezione Portfolio Companies — Tecnica Group

Risultati economici, investimenti, componenti non ricorrenti e digital transformation.

Italmobiliare S.p.A.

Annual Financial and Sustainability Report 2024

Sezione Portfolio Companies — Tecnica Group

Portafoglio, organizzazione, perimetro e principali indicatori economici.

Italmobiliare S.p.A.

Tecnica Group — Capital Market Day 2025

2025

Evoluzione finanziaria 2017–2024, principali iniziative strategiche e sviluppo dei brand.

Italmobiliare S.p.A.

Annual Financial Report 2025

Sezione Portfolio Companies — Tecnica Group

Ricavi, EBITDA e principali sviluppi economici e organizzativi dell’esercizio 2025.

Italmobiliare S.p.A.

Interim Report at June 30, 2026

Agosto 2026

Aggiornamento economico e operativo del primo semestre 2026.

Italmobiliare S.p.A.

Accordo per il riacquisto da parte della famiglia Zanatta di una partecipazione del 9,09% in Tecnica Group

31 luglio 2026

Evoluzione comunicata dell’assetto proprietario.

Tecnica Group S.p.A.

Sustainability Report 2023 e Sustainability Report 2024

2024–2025

Storia, governance, organizzazione, portafoglio e struttura operativa del gruppo.

LOWA Sportschuhe GmbH

Business Results 2023

13 maggio 2024

Andamento 2023 ed effetti dell’introduzione ERP su produzione e gestione degli ordini.

SAP Italia

Tecnica Group sceglie RISE with SAP per un progetto di trasformazione digitale esteso alle filiali nel mondo

2022

Obiettivi e perimetro del progetto di armonizzazione e trasformazione digitale.

Italmobiliare S.p.A.

Moon Boot, icona da 50 milioni di ricavi nel 2023

2023

Evoluzione economica e riposizionamento del marchio.

Controllo laterale SCARPA

SCARPA / Cornaro Holding / NUO

SCARPA and NUO Form a Strategic Partnership to Launch a New Phase of Brand Development

Luglio 2024

Ingresso di NUO, natura della partecipazione e mantenimento del controllo familiare.

SCARPA S.p.A.

Comunicazioni societarie relative all’evoluzione della governance

2018–2025

Utilizzate esclusivamente per ricostruire la sequenza proprietà–management–capitale.

Benchmark e metodologia Riferimenti di ricerca

Italmobiliare / SIDI

Focus on SIDI — Capital Market Day 2025; Annual Financial and Sustainability Reports

2024–2026

Revisione dell’organizzazione, costruzione della prima linea, processi digitali, valorizzazione delle professionalità presenti e verifica economica della nuova struttura.

Mondeox / fonti professionali pubbliche

Evoluzione dell’organizzazione, ingresso di Eulero Capital e successivo assetto di leadership

2022–2025

Sequenza fra intervento su organizzazione e processi, ingresso del capitale, permanenza della famiglia e nomina del nuovo CEO.

Tecnica Group

Alpine Business Unit; First Product Council Meeting

2025–2026

Costruzione di un livello di coordinamento fra Tecnica, Nordica e Blizzard sotto una direzione comune, mantenendo distinte le identità dei brand.

Union Boot Division

About Us — Montebelluna R&D and vertically integrated development model

Documentazione aziendale, aggiornata 2026

Design, engineering, prototipazione, testing, supply chain e condivisione di materiali fra boots e bindings.

PLAYSPORT / M.G.M. / Rekord

Documentazione societaria sull’aggregazione e sulla fusione in PLAYSPORT S.p.A.

2022–2026

Riferimento comparativo per distinguere ampliamento del perimetro, integrazione societaria e costruzione dell’organizzazione di gruppo.

Garmont / Riello Investimenti

Ingresso nel capitale e successivo avvicendamento dell’amministratore delegato

2021–2023

Riferimento comparativo per il passaggio programmato della responsabilità esecutiva con permanenza del precedente leader come presidente e socio.

Cicli Pinarello / L Catterton

Ingresso del capitale e nuova struttura manageriale

2016–2021

Riferimento comparativo per la separazione temporale fra deal, permanenza dell’imprenditore alla guida e successiva costruzione della prima linea manageriale.

Nota metodologica e avvertenza

Le informazioni economiche, societarie e industriali contenute nel dossier derivano da documentazione pubblicamente disponibile ritenuta attendibile alla data di aggiornamento.

Perimetri societari, periodi contabili e definizioni economiche possono differire. Il dossier evidenzia le differenze rilevanti e non presume la piena comparabilità di grandezze non omogenee.

Le considerazioni strategiche costituiscono elaborazioni autonome sulla base delle informazioni disponibili. Non rappresentano valutazioni formulate dalle società, dagli azionisti, dagli investitori o dalle persone eventualmente citate, salvo espressa attribuzione.

Le informazioni pubbliche consentono di osservare strutture, ruoli, nomine e alcuni processi, ma non necessariamente di ricostruire l’effettiva distribuzione dei diritti decisionali e delle deleghe interne. Ove questo livello non sia documentabile, il dossier formula domande di osservazione e non attribuisce responsabilità non verificabili.

Il documento ha finalità di analisi strategica e Intelligence. Non costituisce raccomandazione di investimento, valutazione finanziaria, fairness opinion o sollecitazione all’acquisto o alla vendita di partecipazioni o strumenti finanziari.